Welk groeipotentieel heeft uw bedrijf?

Een groeiende KMO betekent een stevige uitdaging. Vooral omdat je moet professionaliseren terwijl je groeit. Uit het onderzoek van de Vlerick Business School rond groei bij ondernemingen blijkt dat heel wat ondernemers te lang blijven hangen in een operationele rol. Ze werken te veel ‘in’ in plaats van ‘aan’ het bedrijf. Terwijl een visie en strategie ontwikkelen om het bedrijf op een duurzame manier te doen groeien even belangrijk is als de dagelijkse werking.

5 opmerkelijke conclusies

De opmerkelijkste bevindingen uit de bevraging werden gebundeld in het rapport ‘Drijfveren voor groei in KMO’s’. We belichten graag vijf conclusies en laten Wannes Gheysen, sectorverantwoordelijke ondernemers bij Bank Van Breda, kort reageren:

Wannes Gheysen: ‘Vooreerst wil ik benadrukken dat familiebedrijven het fundament vormen van onze economie. Zij zorgen voor heel wat werkgelegenheid en innovatie binnen België. Er is zoveel potentieel in onze familiale KMO’s. Het is tijd om dat ten volle te benutten. Maar het is belangrijk dat ze zich niet laten verlammen door hun eigen sterktes, maar bewust kiezen om te groeien met behoud van hun waarden. Maak gebruik van de tools die u aangereikt krijgt en laat u begeleiden bij die groei.’

Conclusie 1

De wendbaarheid, horizontale structuren en persoonlijke aanpak maken familiale ondernemingen sterk in nichemarkten en klantgerichtheid. Maar het zijn deze sterktes die soms verhinderen dat ze overgaan tot schaalvergroting of strategische vernieuwing.

Wannes Gheysen: ‘Familiebedrijven weten vaak bijzonder goed waarvoor ze staan. Ze denken op lange termijn, investeren in relaties en bouwen op vertrouwen. Dat zijn waardevolle ankerpunten, zeker in een onvoorspelbare econonomie.’

Conclusie 2

De manier waarop beslissingen worden genomen is vaak een knelpunt in familiale bedrijven. De besluitvorming blijft geconcentreerd bij de oprichter of familiale leiding. Dit leidt op termijn tot groeipijnen. Delegatie blijft uit, strategische keuzes worden uitgesteld en opvolging is vaak onvoldoende voorbereid.

Wannes Gheysen: ‘Professionaliseren betekent niet loslaten, maar verbreden. Door bijvoorbeeld een Raad van Advies aan te stellen, haal je als ondernemer inzichten binnen en versterk je je positie. Elke stap richting meer transparantie en extra toetsing helpt.’

Conclusie 3

Digitalisering is voor veel KMO’s een vaag begrip. Ze benutten het potentieel van data, AI en automatisering nauwelijks. Het gevolg? Minder wendbaarheid, inefficiënte processen en gemiste marktkansen.

Wannes Gheysen: ‘Digitalisering gaat niet alleen over IT, maar ook over waarde creëren op een nieuwe manier. Wie dat negeert, verliest het tempo van de markt.’

Conclusie 4

In veel familiebedrijven heerst een warme, persoonlijke cultuur. Dat zorgt voor loyaliteit en betrokkenheid. Maar het gebrek aan een formeel HR-beleid wordt steeds vaker een probleem, zeker in een krappe arbeidsmarkt.

Wannes Gheysen: ‘HR is vandaag een strategisch domein en geen ondersteunende functie meer. Wie mensen wil binden én laten groeien, moet inzetten op professionalisering en purpose. Het maakt je niet alleen aantrekkelijker als werkgever, maar het versterkt ongetwijfeld ook je interne leiderschap.’

Conclusie 5

Slechts een kleine minderheid van de bevraagde bedrijven werkt met externe investeerders. Toch is het effect van externe kapitaalverschaffers of adviesorganen significant. Ze brengen niet alleen middelen, maar ook structuur, marktkennis en een internationaal netwerk.

Wannes Gheysen: ‘Het is begrijpelijk dat ondernemers controle willen houden. Maar samenwerking met externe partijen hoeft niet in strijd te zijn met de eigen waarden. Integendeel, het kan die net versterken.’